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對新零售做出準確的判斷：抓住關鍵點再行動

如果你認為新零售只不過是很空乏的概念，那就別想企業(yè)轉型新零售營銷的問題了，不是你“看不起”，而是“看不清”。所以，想要成為做好新零售企業(yè)轉型，就要抓住關鍵點再放手去干！

遇強則強，強硬取勝：零售商要主動響應變革，積極推動供應商企業(yè)轉型

從條形碼、RFID的普及使用到上游供應商的渠道扁平化，離消費用戶最近的零售商被逼推動廠家發(fā)生了一輪又一輪的變革，這次的企業(yè)轉型新零售方向也是如此。消費場景需要重構，消費體驗必須提升，往后還要能在產(chǎn)品體驗前的做好引導，中間還要豐富自身代入感等等，場景重構與體驗提升革命，不能單靠零售商自己改變。

認清自身定位：大多數(shù)企業(yè)都是被規(guī)則制定者帶著玩的，但也有想獨霸的玩家

一個非常遺憾的局面是，絕大多數(shù)的企業(yè)，還是被帶著玩或是推著走的。也就是說，不一定非要自己思考什么“新零售銷售模式”啊，而是主動響應、做好充分準備，甚至“先聲奪人”跟著新零售商們的動作行動，最終達到企業(yè)

日本可供參照

What are the benefits of making small programs?

想企業(yè)轉型到新零售行業(yè)，日本這個鄰國有很多值得學習的地方。一方面是因為日本的多元化行業(yè)狀態(tài)目前處于世界頂端，另一方面是日本與中國有很多共同的軌跡。日本的四個消費時代如下：

第一個消費時代以國家為導向，最典型的特征是百貨崛起。

第二個消費時代以家庭為導向，日本家電自由品牌崛起。比如索尼、松下、夏普這些公司，還有汽車產(chǎn)業(yè)的崛起等。

第三個消費時代以個人為導向。在很大程度上體現(xiàn)為便利店的發(fā)展開始超過百貨超市。

第四個消費時代以科技為導向的互聯(lián)網(wǎng)消費。

所以今天中國很多新零售業(yè)態(tài)和新零售組織，在日本已經(jīng)有了二十年運營經(jīng)驗。而且國內企業(yè)轉型還處于初級，陷入話題討論與運營試驗的階段。消費從何而來？一個核心就是“人”，所以我們的“新零售”在很大程度上要回歸到“人”這個要素。

從“無印良品”“蔦屋”，我們能學到什么？

他們的商業(yè)發(fā)展邏輯清晰：

第一個邏輯就是它做的是“一個人”的生意，而不是“所有人”的生意。無印良品從來不主動去做爭取顧客，也從來不會把東西賣給所有人，他們所具備的就是針對客戶更加精準與精致的服務。

第二個商業(yè)邏輯就是他們的產(chǎn)品鏈條雖然廣布，但鏈接鏈條里的每個環(huán)節(jié)、每種產(chǎn)品都有一個銷售維度。比如，他們做的服裝顏色從來不會很艷麗；他們的咖啡館、餐飲店，味道也都是以“素”為核心的。他們擴張商品的所有種類，幾乎都是屬于同一個風格。

下面，來了解無印良品和蔦屋書店

Small program retention

無印良品

所以從這兩點上來看，企業(yè)轉型一定要形成自己的邏輯，只有邏輯體系的不斷的完善與升級，才會成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢。無印良品等日本的很多品牌，都為自己做出了正確的選擇。所以企業(yè)轉型如何去打造品牌，這只是剛剛開始的“新零售”所面臨的一個關于選擇的問題。

蔦屋書店

雖然在電商方面，他們相對較弱，但關于在大數(shù)據(jù)上他們有很大優(yōu)勢。平均日本每兩個人就有一個人是蔦屋會員，它跨界覆蓋了日本100多萬家商鋪，在170多萬家商戶里擁有會員的全部數(shù)據(jù)。它是一家非常典型的用大數(shù)據(jù)驅動的公司。

蔦屋的創(chuàng)始人說，把商品銷售給客戶的時代已經(jīng)結束了，我們必須圍繞客戶的生活方式和主題來做提案。這是很典型的日本提案型思維，也是我們今天所講的“新零售”企業(yè)轉型所需要的重要概念。

講到這兒，不得不提一下關聯(lián)性消費這個問題，在這個點上日本品牌做的很好。顧客去到那里的目的不一定是要消費，你也可以拍照發(fā)到朋友圈...這種關聯(lián)性消費對品牌的形成和口碑的營造極為有利，這就像電商鼓勵的客戶曬單的買家秀是一個道理。

我們的鄰居日本其實在“新零售”上有很多值得去思考學習的東西，我們并不是最前沿的，有很多時候要多發(fā)現(xiàn)本質上的東西，才有可能掌握更好的銷售手段，為企業(yè)轉型夯實基礎。

國內新零售“先驅”陣營

Small program retention

京東

— 對于所有企業(yè)來講，“新零售”的轉化是一個要素的疊加。就像便利店前臺還是便利店，但是后臺已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，轉型過后的盈利水平就不可同日而語了。

— 比如京東的劉強東，他關注的也是后臺變化。他說不追求盈利，因為他在物流上如果降低一個點的成本，對京東來說，后臺的物資供應鏈1000個億的話，一個點是大約10億的成本節(jié)約，這就能在很大程度上轉化成利潤。

名創(chuàng)優(yōu)品

— 作為“新零售”企業(yè)的一個典型，它在日本對應的企業(yè)就是日本的百元店。名創(chuàng)優(yōu)品從某種意義上來講，就是中國的百元店，因為我們的經(jīng)濟就要陷入一種低迷和緊縮的狀態(tài)，顧客也已經(jīng)進入到一個消費飽和階段，國內手機市場就有所體現(xiàn)。

— 中國關于百元店的這種業(yè)態(tài)是沒有的，名創(chuàng)優(yōu)品就以一個全新的形式?jīng)_出了市場。