外賣切入新零售
? ? ?作為消費者，我們一邊享受著科技改變的生活方式，一邊承受著層出不窮新模式的“轟炸”，外賣的出現(xiàn)就并非偶然。對餐飲業(yè)而言，掃碼點餐、堂食、外賣、支付、營銷、零售等等，說到底就是線上線下的結(jié)合，給餐廳自身能帶來效益，網(wǎng)絡(luò)用語是“外賣流量”。
? ? ?人們的需求是多元化的，每個人都會存在各種需求，不同的場景滿足不同的市場需求。例如，朋友聚餐傾向于餐廳就餐；天氣太熱太冷，則愿意叫外賣，省時省力。故而效率成為了外賣優(yōu)先考慮的因素。凡是餐廳，就必備天然的具備社交屬性，就像夏天吃冷面、過年吃餃子一樣。以外賣為起始，以新零售為里程碑，原本散碎的同城配送市場，開始被各方勢力重新整合，朝著即時、智能、集中的方向飛速進化。
2014年，外賣把餐飲帶入了最好的時代，無數(shù)品牌脫穎而出，收入增長速度飛快。外賣是餐飲零售化的重要渠道，而如今對于透過大數(shù)據(jù)下正在經(jīng)歷零售化商業(yè)模式變革的餐飲行業(yè)來說，外賣正是這次“餐飲新零售”的突破口。滴滴外賣剛起步，百度外賣幾乎涼涼了，只有美團和餓了么“兩大天團”的激烈對戰(zhàn)！
美團外賣繼上線同城幫買幫送服務“美團跑腿”后，又選擇為騰訊剛剛投資的海瀾之家配送服飾。未來美團外賣將會成為騰訊在智慧零售方面的一路強軍，騰訊也會將更多品牌加入美團外賣。
阿里欲全資收購餓了么，這一行為被業(yè)內(nèi)人士解讀為主要為了收購餓了么的配送團隊，解決以盒馬鮮生為首的線下商品極速配送問題，同時也為阿里的新零售注入新鮮血液。
就在兩家外賣軟件爭得頭破血流是，咖啡新零售悄然崛起，叫板“星巴克”。瑞幸咖啡所要做的，做“質(zhì)量好+價格合理+購買方便”的咖啡，它的成功自有它的道理。
成功的因素：
優(yōu)秀的營銷策略
瑞幸咖啡選擇APP運營模式：將用戶集中到APP上，同時為所有用戶做標簽。試想用戶需下載一個APP來買咖啡，遠比在公眾號或者支付寶上購買難度大很多，無疑風險值很高，然而這樣做也有它的好處。用戶在注冊之初，就可以獲得各種標簽，這些標簽會讓用戶的消費定位非常清晰，進而能做到更精準的個性化營銷，這是傳統(tǒng)零售行業(yè)不可能具備的。
物流順暢
瑞幸咖啡的外賣環(huán)節(jié)主要與順豐深度合作。一向以速度著稱的順豐在咖啡外賣上也沒讓消費者失望：如果配送超過30分鐘，瑞幸CRM系統(tǒng)會主動的給用戶推送一張免費券，以此來最大化地提升效率和用戶滿意度。
后端供應鏈數(shù)據(jù)化
開1家店、開100家店和開500家店，其實最大的挑戰(zhàn)是供應鏈，需要多少的咖啡豆、咖啡機、需要多少員工、薪酬多少等諸多問題全面數(shù)據(jù)化處理。因此，瑞幸做app咖啡的邏輯性極強：前端App是用戶消費，后端是復雜的供應鏈、物流、財務管理系統(tǒng)。所有的信息都是數(shù)據(jù)可視化的。
叫板星巴克：
價格
瑞幸咖啡整體產(chǎn)品價格低于星巴克，但其實二者同屬一類。以北京三里屯附近兩家品牌的菜單為例，瑞幸咖啡標準美式售價21元，容量相當?shù)男前涂舜蟊朗娇Х葍r格為27元，相差6元。這剛好是前者未達免配送費標準時的配送費。此外，瑞幸咖啡的拿鐵一杯售價24元，同容量大杯星巴克拿鐵售價為34元。同容量的卡布奇諾、摩卡等兩款產(chǎn)品，價格則均相差7元。
瑞幸咖啡與星巴克均強調(diào)使用高品質(zhì)阿拉比卡咖啡豆，且全部采用全自動咖啡機，以穩(wěn)定產(chǎn)品口味。星巴克之所以不做外賣，很大部分原因也是怕配送影響咖啡口感。
咖啡師
“一杯咖啡的品質(zhì)，70%看咖啡豆，30%看咖啡師手藝。但即使同一杯咖啡，不同時間段，口感也會有所不同”，caffeine rehab的老板兼咖啡師一休表達了他的觀點。咖啡師也是很重要的因素。
市場
撇開創(chuàng)新、運營模式不談，瑞幸與星巴克都屬于面向職場及年輕消費者的中產(chǎn)階層，競爭是必然存在的。星巴克、太平洋等傳統(tǒng)咖啡品牌，屬于場景依賴型。介于精品咖啡和快餐式咖啡之間，保證了咖啡消費的大眾化、生活化，他們已經(jīng)有了自己生存的法則。瑞幸咖啡則不然，他們先從補貼出發(fā)，刺激增量市場的咖啡需求，并在傳播度覆蓋完全后，建立競爭壁壘，衍生出一批優(yōu)質(zhì)用戶。因此，瑞幸咖啡前期是補貼依賴型，后期是品牌依賴型。
對餐飲商家來說，“外賣零售化”的道路就顯得十分難走。在新零售趨勢之下，瑞幸的模式無疑會成為眾多商家的學習典范?！靶铝闶邸钡奶攸c在于線下線上的深度結(jié)合，注重用戶的體驗，而其背后，外賣的物流環(huán)節(jié)——即時物流也成為了關(guān)注的焦點。
所謂即時物流，即貨物不經(jīng)過倉儲和中轉(zhuǎn)，直接是端到端的送達服務。服務品類包括外賣、生鮮直送、商超配送等。即時物流是末端物流服務的進化，以“極速”和“準時”為特征。
即時物流分析
對于即時物流服務的出現(xiàn)，阿里研究院物流研究員粟日認為：“同城即時物流服務看起來是一個增量市場，其實需求早就存在，只是傳統(tǒng)技術(shù)手段下不能實現(xiàn)而已。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進步和互聯(lián)網(wǎng)信用體系的建立，即時物流服務的生態(tài)已經(jīng)形成?！?/p>
其中最重要的就是共享經(jīng)濟模式的出現(xiàn)。如人人快遞、閃送、達達、UU跑腿等，都是依據(jù)共享經(jīng)濟的邏輯獨立發(fā)展起來的即時快遞服務企業(yè)。總體來說，這類公司都采用眾包的運營模式，搭建一個平臺，讓閑散的勞動力自由支配時間，兼職從事快遞工作取得報酬，平臺從其中獲取抽成。對于使用這些即時快遞服務的商家來說，用人但不用養(yǎng)人，當然能極大降低經(jīng)營成本和風險，由此形成一個多方共贏的模式。如今，最知名的即時快遞服務均出自這些團購平臺，如美團孕育了美團外賣，蜂鳥配送出自餓了么。
“專程直遞”模式（C2C）
“專程直遞”模式采用的是“專車”模式，一個快遞員一次只負責遞送一件包裹，待遞送完成后才可以接下一訂單，為覆蓋成本，客單價較高，通常16元起步，因此其服務的對象偏向中高端，對服務體驗更敏感，代表企業(yè)有閃送和人人。
“并單直遞”模式（B2C）
“并單直遞”模式采用的是“拼車”模式，根據(jù)投遞時間和路線，可以一次投遞多個包裹，可以是同一寄件人的多個包裹，也可是多個寄件人的多個包裹，其服務對象主要是外賣和新零售，客單價相對較低，對服務價格更為敏感，代表性企業(yè)有新達達、點我達、餓了么、百度騎士等。
“即時物流”一般是兼職配送人員，傳統(tǒng)快遞服務是專職配送人員?！凹磿r物流”是點對點的分散式運輸，寄件人和收件人之間的距離只差一個快遞小哥；而傳統(tǒng)快遞是點到點的集散式運輸，寄件人和收件人之間至少隔了兩個快遞員和一到多個集散網(wǎng)點，投遞物品必然經(jīng)過收件、分揀、投遞這三個環(huán)節(jié)。但是兩種物流服務的業(yè)務市場會有一定的重合與交叉。
1.即時快遞通過移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速響應、撮合、分配快遞訂單，提高了攬件的速度和效率。
2.采取人到人的直接投遞配送服務模式，無須經(jīng)過集合、分揀快件的環(huán)節(jié)，提高了投遞速度。
即時快遞平臺和零售商家的合作將不斷深入、升級，將帶來零售格局全新地改變和發(fā)展。新零售帶來的物流需求革命更是從物流運營模式到技術(shù)的全面升級。
外賣是新零售的一種表現(xiàn)方式，其外賣新零售本質(zhì)上是增加了餐廳的零售空間。從外賣本身的角度而言，餐飲新零售的主要體現(xiàn)在品牌和效率這兩方面。
多個菜品，用多種選擇來增加顧客消費粘性。商家提前把菜炒好，訂單一來，就可以直接打包裝盒。但這種餐飲經(jīng)營形式更適合有堂食業(yè)態(tài)的半自助式大食堂，如果沒有堂食，專做外賣，這種大食堂式更容易容易造成損耗，成本方面往往是控制不住，基本沒錢賺。這對于餐飲實體店“堂食+外賣”的模式轉(zhuǎn)型非常有利，擁有專門的外賣體系，區(qū)分于堂食，這時效率的提高就顯得尤為重要。
有些地方偏僻，餐飲商家除了專注外賣，就別無選擇了。從餐飲效率的角度來說，聚焦單品，餐飲集中化的生產(chǎn)程度才會更高，餐飲商家才能更好地把控和整合供應鏈，這是外賣新零售走向智慧信息化的體現(xiàn)。如果我的成本比你低，而我的出餐速度又比你快，那么，我就比你更具競爭力。
首先是品牌的定位問題，其次是品牌的建設(shè)、品牌的深度與廣度問題。餐廳商家自己的品牌定位應該圍繞目標顧客消費群體的需求來進行考慮的。關(guān)注細節(jié)，才能真正地推動消費體驗走向“極致”。哪些菜品比較好賣？哪些人叫外賣叫的最多、最勤？他們有哪些喜好？能夠接受的外賣價格區(qū)間是多少？
我們從外賣流量切入新零售發(fā)展，又經(jīng)常使用美團、餓了么這些外賣軟件，對外賣多少有一定了解。學習到了瑞幸咖啡的發(fā)展模式，只有了解對手才能不斷強大。餐飲業(yè)未來還有很大的提升空間，不僅要強化即時物流的運用，還要提高效率、打造專屬品牌，讓外賣不斷深入新零售領(lǐng)域，更好的服務于民！
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